Продажи и маркетинг: вместе или раздельно, отделы продаж и маркетинга.

Продажи и маркетинг: вместе или раздельно При планировании организационно-функциональной структуры предприятия или реструктуризации бизнеса необходимо решить ряд вопросов. Один из них связан с проектированием отдела продаж и маркетинга (если предприятие уже пришло к выводу о необходимости наличия хотя бы одного коммерсанта). В связи с этим компания должна определить, нужно ли ей создавать единый отдел маркетинга и продаж (услуг). (Эти отделы непосредственно подчиняются генеральному директору компании). Поскольку маркетинг и продажи очень тесно связаны друг с другом, желательно, чтобы их курировал один человек. Кроме того, на продажи влияют как торговцы, так и продавцы, поэтому за продажи должны отвечать оба. При работе с разными отделами бывает трудно разделить обязанности, в том числе и ответственность за выполнение бюджета продаж. В этом случае есть один начальник (менеджер по маркетингу и продажам или руководитель отдела маркетинга и продаж). Они отвечают за выполнение бюджета продаж, а главный менеджер - за коммерческие расходы, связанные с продвижением и продажами. Если у отделов маркетинга и продаж нет одного начальника, то при возникновении проблем они, скорее всего, "начнут перекладывать ответственность друг на друга". Например, продавцы жалуются на менеджера по маркетингу, потому что реклама плохая. Ценообразование необоснованно; эти два подразделения должны работать согласованно, но вместо этого они начинают спорить. Если они не являются единой службой, то роли менеджера по маркетингу и менеджера по продажам должен исполнять генеральный директор фирмы. Большинство проблем не решается на уровне, а значит, и на самом верху. Это не способствует снижению вовлеченности управляющего директора в бизнес. После внедрения системы бюджетного обучения компания должна регулярно редактировать бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов. Они должны быть взаимосвязаны. Кроме того, можно перемещать менеджеров по маркетингу и продажам, чтобы они добивались прибыли за вычетом коммерческих расходов. Это означает, что отдел маркетинга и продаж (услуг) является центром прибыли, а не выручки, как это принято в отечественных компаниях. Кроме того, там учитываются все торговые издержки. Если в компании есть менеджер, курирующий отдел маркетинга и продаж и имеющий соответствующую мотивацию, то он уже будет четко отслеживать как доходную, так и расходную части. Например, он будет внимательно следить за тем, все ли средства, выделенные на маркетинг, необходимо потратить. Более того, может оказаться, что в план закралась ошибка и маркетинговый бюджет (в части затрат на продвижение) был завышен. Это означает, что план продаж может быть выполнен при меньших затратах на маркетинг. В такой ситуации менеджеры по маркетингу и продажам не будут санкционировать ненужные расходы, а менеджер по маркетингу (без контроля со стороны менеджеров по маркетингу и продажам) по глупости продолжит контролировать бюджет. Другими словами, контроль теряется. Или наоборот, может оказаться, что из-за ошибки в планировании план продаж не может быть выполнен, и придется увеличивать расходы на маркетинг. Это, безусловно, неприятная ситуация, но лучше вовремя среагировать и принять меры, которые позволят выполнить план продаж, пусть даже с большими издержками. Однако этот (негативный) опыт может быть использован для того, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем. Так, если отдел маркетинга или продаж допустит ошибки в своей работе, у него появится стимул найти и исправить их. Если в компании есть руководитель, курирующий работу отделов продаж и маркетинга, то этот руководитель несет ответственность за работу всей организации. Кроме других служб, например производственной, ему некому "переломить ситуацию" (продажи не растут, потому что якобы выпускается некачественная продукция), но навести порядок в этой области несложно. На практике, конечно, это очень сильно зависит от стратегии компании. Если компания хочет максимально увеличить свою долю рынка за счет эффективности, она может отказаться от создания единого отдела маркетинга и продаж, не делать его центром прибыли и мотивировать его по финансовым результатам. В ее основе лежат исключительно продажи. Как известно, организационная и операционная структура должна соответствовать стратегии компании. Другими словами, не существует правильной или неправильной организационной структуры. Можно лишь сказать, что структура либо соответствует стратегии, либо нет. Конечно, на практике организационная структура отделов продаж и маркетинга должна учитывать условия, в которых работает конкретный бизнес. Например, выполняя консалтинговый проект для регионального охранного предприятия, мы обратили внимание на то, что генеральный директор этой компании (он же владелец) разделил отделы маркетинга и продаж, тогда как ранее предполагалось создать единую службу маркетинга и продаж. и службы продаж. В данном случае необходимо было учесть одну из особенностей охранного бизнеса. Она связана с тем, что в большинстве таких компаний это связано прежде всего с личными отношениями руководителей. Во многих охранных компаниях нет ни отдела продаж, ни тем более маркетинга. Мы обнаружили, что мало кто из менеджеров по продажам имеет опыт работы в области обеспечения безопасности на рынке труда. Нет и специалистов по маркетингу. Соответственно, найти менеджеров по маркетингу и продажам еще сложнее. Поэтому в таких ситуациях генеральный директор вынужден сам выполнять обязанности по маркетингу и продажам до тех пор, пока такой руководитель не будет найден и/или разработан.