Особенности управления по целям, какие рабочие цели ставят руководители перед менеджерами?

Особенности управления по целям Всем сотрудникам необходимо понимать свое положение в компании. Без этого невозможно работать с максимальной эффективностью, что особенно важно в сложных ситуациях экономического развития. С другой стороны, добиться "осознания" от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни организация неорганизованных рабочих групп не дают необходимых результатов. В качестве эффективного способа обеспечения причастности сотрудников к достижению общих целей известный гуру менеджмента Питер Ф. Друкер предложил метод управления по целям ( -（В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и принял форму концепции сбалансированной системы показателей. （ Метод управления по целям (в самом широком смысле) заключается в изучении и определении основных целей организации и распределении этих целей между сотрудниками по принципу "сверху вниз". Это не только не украшает практику управления, но и способствует переходу всего предприятия на качественно новый уровень управления. Он позволяет определить цели и стандарты работы для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать организационные усилия по их достижению. усилий по их достижению. Эта методика также используется в качестве основы для определения оплаты труда (премирования) по результатам работы. Перечислим основные принципы MBO 1. перед началом процесса управления необходимо объяснить все объекты управления. Только определив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя "план" с "фактами", можно научиться правильно ставить эти цели; 2. правильное понимание целей работника создает возможность их достижения; 3. цели должны быть объяснены работнику, и он должен быть в состоянии их понять. При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он несет полную ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, даже если внешние объективные причины не позволяют ему это сделать. Его задача - преодолеть те препятствия, которые стоят на пути к достижению поставленных целей. Определенность целей и задач является мощным мотивирующим фактором.3. Объект управления, для которого невозможно описать цели, является неуправляемым. Исследования управленческого мышления показывают, что грамотные руководители продумывают, измеряют и "оцифровывают" каждую цель (задачу), стоящую перед ними и их подчиненными, на основе критериев. Всегда есть возможность принять субъективные критерии, но предпочтительнее использовать объективные. 4. Проактивное управление превосходит управление постфактум. Предвидение рисков и включение в планы работ мер по их минимизации может существенно повысить эффективность бизнес-процессов. Исправляя ошибки, находя выходы из непредвиденных ситуаций и устраняя потери, связанные с различного рода "финишными" задачами, менеджеры экономят силы на достижение поставленных целей. Действовать "на опережение" - не значит начинать реализовывать шаги по достижению целей без предварительного расчета (в 80% случаев спешка только помешает).5. Цели могут быть скорректированы - необходимо уведомление объектов управления. Если внешняя или внутренняя среда быстро меняется, то цели могут измениться. Причины изменения должны быть идентифицируемыми и достаточно значимыми. При изменении целей необходимо уведомить всех участников процесса. Обратите внимание, что высшее руководство может использовать этот принцип для "компенсации" неспособности правильно планировать. Если цели организации меняются ежеквартально или чаще, ей следует задуматься о состоянии процесса планирования и работать над повышением его качества.6. Цели должны быть описаны с использованием технологии SMART. Это шаблон постановки целей, в котором изложены требования к эффективно сформулированным целям. Знаете ли вы... ... SMART в переводе с английского означает "умный" S - Specific Цели должны быть сформулированы как можно более конкретно, без использования общих выражений и абстрактных понятий M - Measurable "все, что можно измерить, может быть достигнуто" A - Achievable Цели должны быть выполнимыми, но в то же время они не должны быть неисполнимыми. то же время они не должны быть автоматически достижимыми. Другим аспектом этого критерия является согласие между руководителем и подчиненным относительно достижимости цели (цель должна быть "приемлемой" для подчиненного). r - Relevance Цель должна соответствовать стратегии компании (целям на других уровнях) и в то же время находиться в "сфере влияния" сотрудника, для которого ставится цель. T - Timed - определенность во времени Формулировка цели должна содержать точный срок ее достижения (цель должна "контролироваться" в процессе ее реализации). 7. Цели управления лучше всего выражаются тремя-пятью задачами. Цели MBO являются основными, а не дополнительными, и оценка эффективности должна основываться на них. 8. Лучший способ управления MBO - сравнение фактических и запланированных результатов и подтверждение оценки с помощью сотрудников и руководителей. Этот принцип помогает определить правильность проектирования. Если достигнутые результаты отличаются от запланированных более чем на 20%, менеджеры должны задать себе такие вопросы, как. 'Что мы упустили при планировании? ', 'Каковы причины такого расхождения? ', 'Как мы можем улучшить ситуацию?' 'Как будет выглядеть процесс программирования в будущем?' ', 'Что еще следует сделать для повышения качества программирования?' 9. Важнейшим элементом построения системы MBO является механизм обратной связи. Как на этапе согласования целей, так и на этапе управления (выполнения) задач, диалог с подчиненными необходим. Обратная связь необходима для следующих целей Понять реальное положение дел ("Чего удалось достичь на данный момент?") - сравнить запланированное с достигнутым ("В какой степени достигнуты цели?") . Основные концепции MBO:. Цели - это прогнозы желаемых результатов человеческой деятельности. Организационные цели - это идеальные планы будущего состояния организации. SMART - шаблон постановки целей, определяющий требования к эффективно сформулированным целям. Корректировка на основе выявленных отклонений ("Что необходимо изменить в профессиональном поведении, практике работы и общении с сотрудниками для достижения лучших результатов?"). . Стандартное описание целей Суть MBO как управленческого подхода заключается в том, что перечень основных целей (критериев) формируется по единому критерию для субъекта управления (отдела, руководителя, сотрудника). Например: "Цель - достижение управленческой и оперативной цели "повышение уровня навыков написания писем не более чем на 10% от общего количества, требующего доработки, к 31 декабря 2009 года" или "к 31 декабря 2009 года база резюме увеличилась в два раза". Стандартное описание должности, как правило, включает в себя следующее: должность, Питер Ф. Друкер (1909-2005) - американский ученый-экономист, журналист и педагог австрийского происхождения, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими мировыми корпорациями, некоммерческими организациями и государственными учреждениями в США, Японии и Мексике. Автор десятков книг, в том числе романа, с 1971 г. и до самой смерти преподавал социальные науки и деловое администрирование в Клермонтском университете (США). С середины 40-х годов ХХ века многие крупнейшие мировые корпорации жили "как говорил Друкер" и стремились сочетать экономический прогресс с социальной гармонией. Объяснение цели (уровень детализации объяснения не важен. Важно, чтобы руководители и подчиненные поняли описание) - критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута - единицы) Измерение может быть любым - единицы, проценты, килограммы, килограммы, часы, тонны и т.д. Например, увеличить показатель на процент или кратно, модернизировать пять цехов... ,, Показатель соотношения между "плановым" и "фактическим", вес (в процентах или единицах) конкретной задачи в общем списке задач объекта управления. Например, задача менеджера по персоналу "подобрать персонал" имеет вес 30 из 100, 30% приходится на соблюдение трудового законодательства, 20% - на соблюдение трудовых затрат и 20% - на поддержание хорошего психологического климата. Важным моментом является то, что выполнение каждой задачи можно измерить и рассчитать общую эффективность объекта управления с учетом важности задачи (например, рассчитать процент выполнения задач). Как правильно подать заявку на проведение MBO? Рассмотрим основные правила, которые необходимо соблюдать при внедрении системы MBO в компании. 1. Сотрудники должны быть разделены на две категории. Для первой требуется постановка целей (сотрудники, влияющие на снижение затрат и повышение эффективности). Вторые должны иметь цели только в том случае, если их непосредственный руководитель признает необходимость их постановки (сотрудники, не оказывающие существенного влияния на снижение затрат и повышение эффективности).2. При постановке целей должна быть обеспечена строгая иерархия. Индивидуальные цели нижнего уровня должны устанавливаться только после постановки целей верхнего уровня. 3. Цели сотрудников нижнего уровня должны быть результатом эскалации целей сотрудников верхнего уровня. Необходимо, чтобы иерархические подцели были полностью выполнены с точки зрения их достаточности для достижения целей более высокого уровня. Существует два основных варианта последовательности постановки целей в бизнесе (подразделениях): "сверху вниз" и "снизу вверх" (рис. 1). 1. при постановке целей "сверху-вниз" для всех сотрудников, особенно для руководящего состава организации (от генерального директора до линейного менеджера), необходимо определить набор критериев эффективности и закрепить их в единой схеме MBO. организации, начиная с верхнего уровня иерархии и заканчивая всеми рабочими местами. Постановка целей и задач начинается с компании в целом, затем распространяется на отделы и, наконец, на сотрудников компании. 2. при постановке целей "снизу вверх" сначала предлагается сотрудникам сформулировать временные цели (как их видит сам сотрудник) и подразделения в целом. Такой подход "снизу вверх" возможен в пилотной фазе технологии MBO. Цели "пронизывают" бизнес сверху донизу и устанавливаются в принципе "сверху вниз" (хотя возможен и механизм "снизу вверх"). Цели сотрудникам ставят их непосредственные начальники (с использованием принципов диалога и обратной связи); 4. для достижения стратегических целей на самом высоком уровне необходимо проверить обоснованность "дерева целей 5. сотрудники, участвующие в постановке целей, должны иметь как минимум одну цель. Как минимум одна цель должна быть самостоятельно сформулирована и направлена на повышение эффективности принадлежащего ему бизнес-процесса. Системы MBO могут выступать в качестве необходимого фактора экономической мотивации персонала Владельцы бизнеса часто связывают внедрение MBO с развитием кассовых систем. Однако такая позиция не позволяет руководителям использовать этот метод в качестве инструмента нематериального стимулирования для выявления образовательных потребностей и создания реального резерва потенциальных работников. 'Без четкого понимания механизмов и "точек вытеснения" правильно применяемых изменений и использования MBO в конкретном бизнесе инновации могут восприниматься сотрудниками негативно. Если система применяется неправильно, то ущерб для бизнеса - это стоимость трудозатрат директоров на создание целей, отчетов об оценке сотрудников и обучение конкретных уровней таким образом. Знаете ли вы... ... По мнению Дракера, кто такие цели менеджеров? Во-первых, они должны быть связаны с общими целями бизнеса. Во-вторых, они должны четко определять его вклад в достижение целей бизнеса. во всех основных областях бизнеса. В-третьих, они должны определяться их верхней деятельностью и вкладом в бизнес в целом. Цели руководителей всех уровней должны учитываться как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. Исходя из практического опыта, выделите следующие ситуации, которые могут препятствовать правильному применению MBO. 1. использование MBO ради MBO. Управление по целям - это способ повышения эффективности бизнес-процессов в компании для увеличения удовлетворенности клиентов. Если сотрудники не понимают, как выполнение целей влияет на качество продукта, то для клиента это оборачивается тем, что стимул к выполнению целей формируется ожиданиями показателя, а не реальным положительным изменением. Заказчик (клиент). В этом случае MBO грозит превратиться в помощника, а не в дополнительный груз в повышении эффективности бизнес-процесса. Каждый сотрудник должен знать, как его цели связаны со стратегией компании. Решение: каждый сотрудник должен быть информирован о том, как его цели влияют на данный продукт (товар, услугу), производимый компанией.2. Недостаточное значение системного индекса.3. Если при постановке целей сотрудники не видят реальных возможностей бизнеса, то они склонны определять показатели, не понимая, как их достичь. Без анализа методов и ресурсов, необходимых для достижения целей, трудно сделать вывод о реальном значении показателя. 'Конечно, за высшим руководством должно оставаться право утверждать или отклонять эти цели. Но это обязанность менеджера (более того, его первая обязанность). Менеджеры низшего звена участвуют в формировании целей подразделения, и высшее руководство неуклонно осознает, чего оно может ожидать от этих менеджеров..." . В процессе корректировки целей существующие, как правило, увеличивают запас прочности, с помощью которого можно достичь 100%, а по мнению действующих, усложняют ситуацию и создают трудности. 100% от целевой цены индекса. Таким образом, первая причина недостатков индекса должна быть названа руководителем, а не представлять, как существующий индекс достигнет намеченной цели; вторая причина - страх сотрудника, что цель не будет достигнута. Сотрудник тратит больше времени, чем необходимо "по всей вероятности", либо программирует или программирует расход большего количества ресурсов, чем это необходимо на самом деле. Решение: в процессе согласования целей начальник и существующие цели должны обсуждать планы по достижению целей и предвидеть риски, чтобы определить соответствующий показатель и график. 3. тактические ходы. При формулировании целей иногда упускается из виду важность понимания стратегических целей компании, и акцент переносится на то, что можно представить в данный момент. Ведь то, что осязаемо и может быть выражено в цифрах, привлечет внимание руководства и будет иметь более высокий приоритет. Однако может случиться и так, что в определенный момент времени ключевые цели повышения эффективности бизнеса не могут быть выражены количественно, а со временем становится понятно, что следовало бы поставить на первое место. Решение: при разработке целей необходимо задать себе два вопроса. "Каким стратегическим целям служит достижение этой цели?". Все сотрудники компании должны знать, каковы стратегические цели компании и как их личные цели соотносятся со стратегией компании. 4. разработка личных целей. В процессе разработки целей каждый менеджер задумывается о том, как его отдел может заработать бонусы. Со стратегической точки зрения такой подход не является правильным с точки зрения бизнеса. Результаты работы подразделений не могут быть автономными, необходимо учитывать компетенцию всех подразделений, участвующих в достижении конкретного показателя, чтобы потом не пришлось искать "крайних". Решение: каждый сотрудник должен заранее согласовать свои конкретные цели с теми, кто будет влиять на достижение общей цели. Корректные цели. Общее количество целей на одного сотрудника не должно превышать 7 Многие руководители совершают ошибку, полагая, что самое большое желание их сотрудников - это работать сверх меры для достижения результата. Такая установка руководства, определяющая философию менеджмента и систему развития персонала, приводит к тому, что сотрудники, ориентированные на самореализацию и личностное развитие, отсеиваются, оставляя в организации только тех, кто работает по принципу "плати и играй". . Уровень сложности должен быть несколько выше уровня квалификации сотрудника, чтобы мотивировать его на достижение цели. При определении уровня сложности важно, чтобы он был умеренным. Слишком сложные задачи могут вызывать у людей страх или тревогу, и тогда они не смогут нормально работать, даже если успешно усвоят новые знания. Цели могут быть достигнуты только при наличии необходимых ресурсов. Таким образом, образуются зоны достижимых и недостижимых целей (рис. 2). Понятно, что недостижимые цели отпугивают сотрудников. Нет смысла стараться, если цели все равно не могут быть достигнуты. В таких случаях сотрудник будет идти на все, чтобы доказать, что цель недостижима, тем самым доказывая бессмысленность работы. Традиционно достижимые цели делятся на две категории: цели, которые находятся в пределах возможного, и легко достижимые цели. Цели, которые достигаются автоматически, в некоторых случаях без каких-либо усилий, вряд ли потребуют от исполнителя каких-либо усилий по приобретению новых знаний или навыков, а значит, не будут иметь эффекта повышения эффективности бизнеса. Поэтому, чтобы бизнес развивался, все его участники должны стремиться к постановке амбициозных целей. Конкретные приложения Как сотрудники находят свои цели? Ответ на этот вопрос раскрывает суть MBO. Во-первых, сотрудник должен спросить: "Зачем я нужен компании?". должен спросить он сам себя. В своем ответе он должен перечислить то, что принесет пользу бизнесу на его рабочем месте. Составление такого списка может занять несколько дней. Во-вторых, сотрудник должен обратиться к показателям эффективности, установленным его руководителем. Узнав, что начальник хочет изменить на рабочем месте, рядовой сотрудник сможет легко выделить те показатели, которые касаются лично его, и правильно расставить приоритеты. Общее количество целей для каждого сотрудника не должно превышать 7. В противном случае будет сложно удерживать цели в голове. При постановке собственных целей у сотрудников возникает соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это приводит к незапланированной и неэффективной разработке, что впоследствии может привести к сильному отсутствию мотивации сотрудников. Для максимально эффективной постановки целей сотрудникам следует 1. разрабатывать показатели, относящиеся к их собственной деятельности 2. выбрать показатели, соответствующие целям руководителя 3. фиксировать фактическое (текущее) значение каждого выбранного показателя. 4. разработать и согласовать с руководством план по улучшению этих показателей; 5. спрогнозировать показатели, которые будут достигнуты в результате реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков 6. разработать целевые показатели. Каждое описание должно начинаться с глагола, смысл которого отражает направление изменения показателя эффективности (например, "снижение", "повышение", "уменьшение", "увеличение"). Четкие показатели эффективности позволяют сотрудникам видеть, что уже сделано и что необходимо сделать для улучшения работы. Управление по целям предполагает, что организационное лидерство является функцией управленческой группы, а не исключительной прерогативой отдельных лиц. В рамках управления по целям требуется широкое участие сотрудников низшего звена, и менеджеры должны работать с ними и поддерживать их участие в принятии решений. Учитывая выгоды для бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые стимулируют сотрудников к поиску путей повышения эффективности работы, создают спрос на необходимое развитие и развеивают стереотипы компании о расточительности расходов на обучение Внедрение MBO повышает рентабельность бизнеса (по экспертным оценкам, экономический результат на 1 вложенный рубль составляет 5-6 рублей). Кроме того, внедрение МВО имеет и скрытые результаты, такие как наведение порядка в организации, разделение функций, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческих навыков и социального статуса руководителей. （Психологический климат в отрасли также улучшился (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на ранних этапах внедрения), как и личные показатели сотрудников в не связанных с работой аспектах их жизни. На практике. Рассмотрим, как сотрудники одной из компаний, работающие в отделе, отвечающем за обслуживание оборудования, ставят перед собой цели по MBO. Руководитель заместителя генерального директора поставил перед собой задачу "снизить количество аварийных простоев оборудования компании на 10% к 15 декабря 2009 года". Другими словами, руководитель рассматривал "количество аварийных простоев в бизнесе" как один из показателей эффективности. Известно, что в 2008 году в компании было зафиксировано 200 аварийных простоев, а в этом году это число будет снижено до 180. В зоне ответственности сотрудника находится магазин № 1.1 В магазине № 1 было зафиксировано 40 аварийных остановок оборудования. Таким образом, одним из показателей эффективности сотрудника является "количество аварийных остановок оборудования в магазине № 1", которое в 2008 году действительно составило 40. Для правильной постановки задач сотрудникам необходимо знать, насколько можно снизить этот показатель. Для этого необходимо проанализировать инструменты анализа влияния на аварийные остановки оборудования. Прежде всего, необходимо определить причины 40 перерывов в работе. Определив это, операторы могут понять, насколько реально снизить количество аварийных простоев и какие ресурсы для этого необходимы. Таким образом, работник стремится к значениям, полученным из цеховых цифр.1 Это можно сделать только после детального анализа и согласования с руководителем тех инструментов, которые могут повлиять на показатели эффективности. Авторы: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, Калининградские мобильные сети, Калининград. Дата публикации: 3 февраля 2010 г.