Эффективные методы управления. Стимулирование продаж. Экономика или вдохновение? (Наталья Маева), Мотивационные паруса.

Эффективные технологии и менеджмент. Стимулирование печати. Средства или вдохновение? (Наталья Маева). Тема мотивации и вдохновения на торговые подвиги в "Парусе", наверное, никогда не потеряет своей актуальности, пока существует этот бизнес. Менеджеры и консультанты постоянно ищут наиболее эффективные способы мотивации продавцов. На основе опыта и логики разработано огромное количество систем и технологий, однако "идеальной" или "универсальной" системы не существует. Часто, вопреки здравому смыслу, успешные системы материального стимулирования, разработанные на основе повседневного опыта многих компаний различных отраслей бизнеса и многочисленных исследований консультантов, оказываются совершенно неэффективными. Они не только не вдохновляют сотрудников, но и вызывают глубокое разочарование у тех, кто их внедряет. В результате от любой системы или программы стимулирования приходится отказываться. В этом случае конечным результатом становится банальное постоянное увольнение нерентабельных продавцов. При этом данный процесс продолжается до тех пор, пока после многочисленных изменений, связанных с массовыми перерасходами, в данную компанию уже невозможно привлечь людей, готовых давать результат в таких условиях. Однако и в этом случае, как правило, никто не задерживается, и группа постоянно обновляется. Насколько эффективны такие решения? Как ни странно, оно может быть очень эффективным и даже приносить хорошие результаты в "ближней перспективе", если жить день за днем, не задумываясь о будущем компании. Есть и другая ситуация. Продавцы работают с вдохновением и блеском в глазах, на относительно небольшую зарплату и без новейших методов мотивации. И на первый взгляд может возникнуть иллюзия эффективности. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что большинство людей не задерживаются надолго, а общий эффект вдохновения не так уж и впечатляет. Так почему же "эффективные" системы стимулирования не всегда работают? Почему в глазах продуктивных продавцов не всегда есть "блеск"? И почему вдохновленные продавцы не всегда добиваются желаемых результатов? Нужны ли специальные методы мотивации или более эффективным будет строго селективный отбор продавцов? На все эти вопросы автор пытается ответить в данной статье, основываясь на своем опыте консультирования компаний в различных сегментах рынка. Экономическая мотивация. Это, пожалуй, самый чувствительный фактор в мотивационных предпочтениях каждого работника. В чем же причины его чувствительности? При диагностике стимулирования и построении мотивационных профилей можно заметить, что в большинстве случаев менее 25% диагностируемых указывают материальное стимулирование как высшее. При использовании более сложных диагностических методик без прямой классификации и непосредственного опроса результаты исследования менее очевидны. В случае непосредственных вопросов о важности финансов этот процент несколько выше, но не является незначительным. Многие руководители удивляются таким результатам, обычно следует одна из двух реакций. 'Нам не нужны деньги, поэтому мы можем платить меньше' (иногда серьезно, иногда с долей юмора). 'Зачем вам нужны продавцы, которые не заинтересованы в том, чтобы много выиграть?' Что на самом деле означает доминирование экономических стимулов? На самом деле деньги нужны всем, но связаны они с разными аспектами. Для кого-то наличие денег уже означает успех, но для многих они связаны с признанием или высоким престижем (даже без статуса) и возможностями. Для других удовлетворение от других стимулов не связано автоматически с обладанием деньгами. Так, признание и успех они рассматривают как морально-психологическое удовлетворение. А признание - как похвала и оценка руководителей или как уважение коллег - должно проявляться через их отношения и форму. Продавцы с доминирующими экономическими мотивами будут уделять больше внимания возможности больше зарабатывать. В то же время они не чувствительны к тому, что на каком-то этапе не смогут сделать карьеру. Не всегда важны сфера деятельности, продаваемый товар и комфортность отношений в коллективе. Конечно, ни один продавец (да и любой другой сотрудник) добровольно не отказывается от более высокой зарплаты или хочет получать как можно меньше. Однако само понятие мотивации связано с тем, что побуждает сотрудников стремиться к более эффективной работе и более высоким показателям. Для некоторых это действительно экономический стимул. В этом случае доминируют мотивационные профили (карты). Эти продавцы хотят не просто хорошо зарабатывать, они хотят постоянного повышения зарплаты и возможности влиять на ее величину через свои результаты. Важно, чтобы выплаты четко зависели от текущих результатов. В профиле таких работников этот фактор почти всегда доминирует над другими. Практика показывает, что такие уплотнения могут быть очень эффективными. Как правило, они имеют завышенные экономические амбиции, и их мотивационные предпочтения совпадают с наиболее эффективными мотивационными системами в продажах. Кроме того, в сфере продаж, где все показатели связаны с объемом продаж и доходом, материальные стимулы, несомненно, являются основой системы мотивации. Другой ситуацией может быть временное увеличение потребности сотрудника в денежной составляющей стимула. В этом случае, как правило, предпочтение отдается простой системе денежного стимулирования. В профиле финансовые стимулы находятся на высоком уровне, но явно не являются доминирующими. Чаще всего они действуют примерно на том же уровне, что и мотив "должностной инструкции". Такой сотрудник, согласно пирамиде Маслоу, после удовлетворения временной потребности переключается на другие мотивационные предпочтения, и программа стимулирования перестает оказывать заметное влияние на его работу. Если такому сотруднику не предложить альтернативных стимулов в виде изменения должностной инструкции, достижения результатов, признания или даже повышения квалификации, то он может вообще потерять интерес к повышению эффективности своего труда. Конечно, как мы уже говорили, удобно, чтобы в мотивационных предложениях, разработанных для продавцов, преобладала финансовая мотивация. Однако важно помнить, что мотивация - это лишь одна из составляющих эффективности работы. Как бы ни был финансово мотивирован сотрудник, и какую бы удачную мотивационную модель мы ни предлагали своим работникам, результаты не будут достигнуты без желания развиваться интереса к самой работе и ее особенностям Личной компетентности и личностных качеств Кроме того, необходимо учитывать ряд факторов, о которых говорится ниже. В целом системы стимулирования, максимально привязанные к текущим показателям работы, более эффективны там, где преобладают финансовые стимулы. В этом случае в качестве ключевых ориентиров могут быть выбраны различные параметры мониторинга производительности. Ранее мы уже объясняли, что наличие финансовых стимулов и оптимальной системы стимулирования не является достаточным условием эффективности. Однако необходимость такого стимулирования сотрудников, особенно торговых представителей, часто оспаривается. Действительно, сегодняшняя практика показывает, что зачастую такие сотрудники действительно компетентны. Однако торговые представители при низком экономическом стимулировании часто оказываются менее компетентными. В то же время известно несколько случаев, когда они были наиболее эффективны в своей группе. Таким образом, видно, что наличие этой мотивации облегчает выбор мотивационных инструментов и может оказывать непосредственное влияние на результаты. Если экономическая мотивация не включена в качестве основной в мотивационный профиль торгового представителя, то компетентность сотрудника может быть обусловлена другими факторами. Например, личностный фактор. Он проявляется как умение общаться с людьми в сфере продаж, интерес к определенной теме, личное обаяние, убедительность в общении и способность заинтересовать. Однако мотивационные факторы проявляются опосредованно. Это связано с тем, что сотрудники менее чувствительны к экономическим факторам. В этом случае у работников есть другие важные стимулы, и эти потребности учитываются в мотивационном предложении. Работники стремятся поддерживать условия, при которых удовлетворяются их основные потребности. Компании могут ставить сохранение условий в зависимость от достижения определенных показателей продаж. Это означает, что эффективность достигается в значительной степени за счет использования нефинансовых средств. Поэтому не стоит предлагать таким сотрудникам очень сложные финансовые схемы. На первый взгляд, хорошие результаты могут создать иллюзию экономической выгоды. Последствия. На практике реальное влияние на результат отсутствует. Кроме того, если игнорировать другие факторы, упомянутые выше, эффективность может начать снижаться или сотрудники могут перейти на другую работу, где другие мотивирующие факторы будут лучше. Рассмотрим некоторые примеры ситуаций в компаниях. В активной продаже работают четыре продавца. Только у одного из них преобладает экономическая мотивация. Какую систему мотивации можно выбрать? Учитывая, что работа связана с продажами, доминирующими остаются финансовые стимулы. Однако чрезмерно сложные и запутанные формы снабжения совершенно неэффективны. Лучше всего обеспечить базовый процент, включая требования к уровню работы. Четко определить обязательства и критерии успешной работы. Кроме того, в качестве переменной части, в зависимости от маркера и простой системы премирования, предусмотреть критическую часть работы и особые результаты. Опыт этой компании показал, что сотрудники, получившие нефундаментальные стимулы, стали работать более эффективно. Как простая система, дающая хороший средний уровень, она была очень привлекательна для них, а изменения, связанные с работой, признанием и содержанием общения, вызывали у них интерес и соответствующее волнение. Появилось желание развиваться. Повысилась релевантность. Все это привело к улучшению результатов. А хорошие результаты давали удовлетворение от работы. Таким образом, стимулы, связанные с содержанием работы, автоматически возрастали. Экономически мотивированные работники, напротив, стали мало терять в результатах, так как недостаток опыта не всегда позволял в полной мере достичь заданных показателей. Как следствие - снижение мотивации. Еще большее ухудшение результатов. В данном случае система мотивации работала эффективно по всем нефундаментальным стимулам. Для того чтобы мотивировать данного сотрудника и поддерживать его интерес, необходимо было тщательно продумать критерии успеха, оптимально оценивать усилия и результаты работы и не допускать переоценки целей первого этапа. Факторы, повышающие эффективность экономического стимулирования. Чем четче показатели, чем яснее зависимость оплаты от достижения этих показателей, тем эффективнее система. Важно, чтобы цели были реалистичными. Часто в рамках консультационных проектов можно адекватно определить цели и степень усилий, необходимых для их достижения. Так, например, если план был завышен, то торговый представитель поначалу будет очень вдохновлен новой системой и начнет работать более эффективно, но это произойдет, если, несмотря на его усилия, результаты не будут достигнуты по независящим от него причинам. Разочарование и уныние. В конце концов, любая мотивация достигает максимума, когда ожидания интегрированы. Если же план составлен неверно, то может возникнуть сразу много проблем. Во-первых, возникает разочарование. Во-вторых, необходимо принимать решения. К сожалению, разочарование не приводит к желанию улучшить систему планирования (что также важно для маркетинга компании), и иногда люди отказываются от внедренной системы мотивации и возвращаются к старой системе стимулирования. Или же пытаются использовать "урезанную" систему. В обоих случаях эффективность значительно снижается. Разумеется, лучший подход - это адекватное вознаграждение за приложенные усилия. Как показывает практика, сотрудники это оценят. Далее необходимо изменить программируемые показатели. Здесь очень важно правильно представить новую схему. Она не должна выглядеть как просто уступка или снижение требований к эффективности. Еще один важный аспект эффективности - возможность точно определить усилия, необходимые для достижения результатов по целому ряду показателей, и в зависимости от этого выбрать наиболее подходящее вознаграждение. Почему это так важно? Потому что даже если финансовое вознаграждение привлекательно, работник всегда должен соизмерять затраченные им усилия с теми, которые от него ожидаются. Если вознаграждение несколько превышает его ожидания, то в первый момент он проявит значительное удовлетворение и даже вызовет желание работать еще более эффективно. Однако если такая ситуация повторяется в каждом периоде работы, то наблюдается, что желание постоянно расслабляться и добиваться больших результатов снижается. А через некоторое время в ряде случаев оно может даже уменьшиться. В таких случаях помогает либо прописанная система оценки, либо более жесткие условия и требования. Тогда работники стремятся сохранить свое рабочее место, поскольку сложилась достаточно привлекательная система оплаты. Однако процесс расслабления и последующего поиска вдохновения для "величия" не всегда прост. Выбор такого минимального стандарта в системе мотивации менеджера/продавца в соответствии с принципами базовой ставки и процента часто является ошибкой. Если цена базовой ставки оказывается на таком уровне, что менеджер/продавец воспринимает ее как вполне адекватную, то он, естественно, не проявляет должного усердия в попытках получить адекватную ставку. Тем более если возможность существенно превысить базовую ставку за счет процентной ставки кажется ему нереальной. Рассмотрим и другую сторону вопроса. Это когда, согласно ожиданиям работника, вознаграждение оказывается неадекватным его усилиям. Отметим, что здесь возможны два случая. Первый - когда нет правильного сочетания усилий и вознаграждения; второй - когда продавец затрачивает больше усилий, например, из-за отсутствия опыта и правильных знаний или недостаточной компетентности человека, выполняющего работу. Первая ситуация аналогична описанной выше в отношении слишком дорогих планов; вторая ситуация требует особого внимания. Этот фактор все чаще приводит к тому, что даже самые эффективные программы стимулирования в наши дни оказываются "нерабочими". Недостаточный потенциал Ключевым моментом здесь является то, что прежде чем менять планы или снижать препятствия, необходимо выявить истинные причины, по которым продавцы не достигают намеченных результатов. Поэтому при постановке задач и оценке усилий необходимо учитывать следующие факторы Уровень профессионализма сотрудников на данный момент Желаемый уровень профессионализма Дополнительные факторы (сезонность, наличие рекламной поддержки, конъюнктура рынка и т.д.). Отсутствие опыта не означает, что нужно просто снизить планку требований. Необходимо поставить перед сотрудниками задачи развития. А еще лучше - взять процесс развития под контроль, назначить наставника и организовать регулярное обучение. Необходимо учитывать и другие факторы, влияющие на эффективность работы. Что касается сдерживающих факторов переоценки, то здесь результат одинаков для всех факторов мотивации. Цели должны быть реально достижимыми, но не слишком легкими. Это означает, что для их достижения сотрудники должны приложить определенные усилия и стремиться к повышению эффективности своей работы. Важно помнить, что недооценка и преувеличение одинаково обескураживают. Как же сделать оптимальный выбор? Рассчитайте среднюю численность за определенный период года и за тот же период предыдущего года. Учитывайте изменения рыночной конъюнктуры, повышение уровня квалификации и новые возможности предприятия. Сравните результаты разных работников. Например, если показатели отличаются на 25% и более при практически одинаковом стаже и одинаковых условиях, то это серьезный повод задуматься о замене сотрудника, добившегося неоправданно низких результатов. Еще одним важным элементом эффективности материального стимулирования является короткий временной промежуток между затраченными усилиями, достигнутыми результатами и вознаграждением. Чем более доминирующим является этот стимул, тем важнее сократить этот период. О полезности контроля. Кроме того, важно помнить, что наличие эффективной системы мотивации не снижает обязанностей по контролю. Это касается четкого определения задач и критериев эффективности, соблюдения установленных стандартов работы и регулярной текущей отчетности. Опыт показывает, что без надлежащего контроля даже самые успешные системы стимулирования не принесут желаемого результата. Это объясняется двумя причинами. Даже самый мотивированный продавец не всегда может правильно рассчитать свою нагрузку и спланировать свой день. Часто кажется, что он потратил свое время максимально эффективно, что говорит о том, что только взгляд со стороны и грамотный контроль еще могут пригодиться и помочь ему организовать свою работу наилучшим образом. Кроме того, по чекам видно, какие усилия приложил продавец для достижения результата. В этом случае есть возможность выделить не предпринятые действия, а также стать более эффективным. Это уже постоянный процесс обучения. Полученная информация полезна и в ситуациях, связанных с неудовлетворительной работой. Анализируя поведение сотрудника, мы можем более реально оценить его усилия и определить, что именно повлияло на результат. Так, в моей практике были ситуации, когда низкий результат одного сотрудника и низкий результат другого оценивались по-разному. И этому способствовал ежедневный контроль в начальной школе. Ведь сотрудник большую часть времени проводил, общаясь с друзьями в Интернете, а не искал новых клиентов. Он даже не осознавал, сколько времени на самом деле тратит на это. Между тем другие сотрудники работали систематически. Наблюдения показали, что он был старателен и мотивирован на достижение результата. Несмотря на попытки повысить свою эффективность, он начал искать другие причины низкой производительности. Оказалось, что это индивидуальные особенности Правильная мотивация Конечная цель - это результат. Поэтому в первую очередь важно определить, насколько хороши результаты продавца. Затем важно оценить, каков на самом деле его потенциал. Если результаты хорошие, то продавец имеет доминирующий финансовый интерес, и не столь важно, насколько эффективны предлагаемые вами финансовые стимулы. Определите критические факторы успешного сотрудника и придерживайтесь их. Если результаты неудовлетворительны, следует обратить внимание на мотивационный профиль. В этом случае, если материальное стимулирование не является основной мотивацией, нет смысла диагностировать, а тем более изменять пакет мотивации, предлагаемый продавцу. Здесь первостепенное значение имеет выявление реальных причин низких результатов, связанных с комплексом организационных факторов. Реалистичность поставленного плана Наличие необходимых материалов Состояние рынка Если здесь все в порядке, то следует оценить уровень квалификации. Если сотрудники мотивированы, но им не хватает знаний и опыта, следует рассмотреть возможность проведения программы обучения. Если сотрудник обучен и хочет работать, следует определить его компетенцию для выполнения конкретной работы. Исходя из этого, следует принять решение об увольнении или переводе сотрудника на другую должность в компании, где его способности могут быть использованы наилучшим образом. Если сотрудник материально мотивирован, то прежде чем начинать думать об эффективности пакета поощрений, стоит определить его навыки и компетенции. Если здесь все в порядке, то вы решаете вопрос о разработке эффективной системы вознаграждения. Семь золотых правил достижения результатов:. 1. Важно помнить, что не всем нужны достаточные финансовые стимулы для вдохновения 2 Хорошие финансовые стимулы могут вдохновить многих, если не всех, людей и заставить их глаза блестеть. Однако важно помнить, что без четких критериев успеха, ключевых показателей эффективности, требований и планов оно не будет эффективным и достаточным для всех. 3. вдохновение - это приятно видеть в продавцах. Клиенты любят вдохновение. Вдохновения может быть достаточно для того, чтобы клиенту было комфортно взаимодействовать, но не обязательно достаточно для достижения результатов продаж. 4. Даже продавцы, руководствующиеся нефинансовыми мотивами, могут потерять блеск в глазах и вдохновение, если результаты будут неудовлетворительными, а финансы упадут ниже ожидаемого минимального уровня. 5. для продавцов желательны "финансовая" и "результативная" мотивации, или, по крайней мере, одна из них. Это позволяет им контролировать свою мотивацию. 6. если у продавца нет ни одной из вышеперечисленных мотиваций, стоит задуматься о причинах его мотивации. В любом случае это связано с тем, что необходимо понимать возможное влияние стимула на результат. А это те рычаги, которые у вас должны быть. Вдохновение - вещь хрупкая и непостоянная. Само по себе вдохновение не может определять общий результат деятельности компании. 7. если финансовые стимулы и результаты не вызывают проблем, то пора рассмотреть другие методы вдохновения. В противном случае финансовый стимул имеет тенденцию к усилению и не всегда пропорционален результатам. Соответствующее финансовое стимулирование часто помогает не только привлечь ценных сотрудников, но и постоянно их удерживать.